Tips voor een nieuw bestuur
27 september 2012

Tips voor een nieuw bestuur

Opvolging van bestuursleden is voor veel organisaties een groot probleem. Voorbeelden van verenigingsprofessional Theo Jonkergouw over werving van bestuurders en aanbevelingen hoe het anders kan.

Er is een vacature, omdat het 'zittende' bestuurslid ermee stopt of omdat er een nieuwe functie in het leven wordt geroepen. Het kan ook zijn dat er geen vacature komt omdat het zittende bestuurslid lijdt aan het ‘Bisonkit-syndroom': hij doet het al heel lang, er is echter geen opvolger te vinden, dus is het wel zo handig als hij er nog een termijn aan vastknoopt.

Op zoek naar een nieuw bestuurslid

  • Het bestuur formuleert een vrijwilligersbeleid voor diverse onderdelen van de vereniging, inclusief voor zichzelf. Wat is het beleid van de organisatie voor de komende vijf jaar? Wat heeft dit voor consequenties voor omvang en samenstelling van het bestuur? Hoeveel en wat voor mensen zijn daarvoor nodig, met welke motivaties en met welke competenties?
  • Vervolgens kunnen functies of portefeuilles worden beschreven, daarbij passende competentieprofielen en vacatures worden opgesteld. 
  • Het bestuur stelt de procedure van werving, selectie, voordracht en benoeming vast. Het belast een persoon uit zijn midden met de verantwoordelijkheid voor een ordelijk verloop van de activiteiten. Deze roept een commissie in het leven die zich van een belangrijke taak gaat kwijten. 
  • De vacatures worden bekend gemaakt in de eigen media: het ledenblad, de elektronische nieuwsbrief, de nieuwsbrief voor kaderleden, de website, tijdens vergaderingen en bijeenkomsten et cetera. 
  • Ook kan de vacature, afhankelijk van het gewicht van de functie (vooral het voorzitterschap), worden geadverteerd buiten de organisatie, bijvoorbeeld bij andere verenigingen of in de regionale pers. Externe werving heeft als voordeel dat het zoekterrein enorm wordt uitgebreid, wat een mooie compensatie is voor de onvermijdelijk selectieve blik van de incrowd van de organisatie. Een volgend voordeel is dat een externe kandidaat echt vers bloed kan betekenen en daarmee, vooral als het om de positie van voorzitter gaat, lang bestaande obstakels uit de weg kan ruimen en nieuwe perspectieven kan inbrengen. 
  • Intussen kunnen bestuurs- en andere kaderleden (en ook de directeur en zijn staf!) alvast actief rondkijken in de ledenkringen die zij goed kennen en langs deze weg ondershands personen al polsen. Wat houdt hem of haar bezig, waar heeft hij/zij behoefte aan en om welke kwaliteiten zit de vereniging dringend verlegen? 
  • Kortom, in het zoek- en selectieproces wordt gewerkt aan optimalisering van de mix tussen wat de eventuele kandidaat belangrijk vindt, kan en wil aan de ene kant en wat de organisatie nodig heeft en kan en wil bieden aan de andere kant. Hopelijk zijn na verloop van tijd de resultaten van dien aard dat er, zoals in de procedure vastgelegd, eerst een long list en vervolgens een short list van kandidaten kan worden opgesteld. 
  • Mocht dit resultaat onverhoopt uitblijven, dan kan de vacaturestelling met extra intensiteit onder de aandacht van de leden worden gebracht. Dit kan natuurlijk via de reeds genoemde kanalen, vooral op persoonlijke wijze, maar ook via een dramatische actie (zie onderstaand voorbeeld).

Als het goed is zijn er uiteindelijk één of meer kandidaten, de zoekcommissie voert gesprekken met hen en doet een voordracht aan het bestuur. Dit alles natuurlijk in het volle besef van de opdracht van het bestuur. Het bestuur maakt kennis met de kandidaten, neemt een besluit en doet een voorstel aan de ALV respectievelijk de LR. Deze neemt een beslissing. De vacature is vervuld, de verwachtingen zijn hoog gespannen.

Voorbeeld
Als bestuur (nog slechts 3 leden) van de Rijnlandse Ski Vereniging kampten wij al geruime tijd met een aantal actuele en/of aangekondigde vacatures, ook voor de functie van voorzitter. Ik vond één termijn van 3 jaar voldoende, temeer daar ik bijna die gehele periode ook nog eens waarnemend secretaris was geweest.
Al onze wervingsinspanningen bleven helaas zonder resultaat. Als rompbestuur van 3 personen evolueerden wij toen naar het besluit om de club op te heffen. Dat zou betekenen dat wij voor de leden (ongeveer 500) geen skireizen (6 tot 8 per seizoen) meer zouden organiseren. Dat lieten wij aan de ALV, een half jaar voor mijn terugtreden weten. Uiteindelijk heeft een van mijn collega's met instemming van onze andere collega en mijzelf, een aantal weken voorafgaande aan de volgende (voorjaars)bijeenkomst van de ALV, een krachtige brief geschreven aan alle leden en daarin het voornemen tot opheffing klip en klaar over het voetlicht gebracht.
Geheel onverwacht heeft deze actie een aantal nieuwe bestuursleden opgeleverd, inclusief een voorzitter die weliswaar al lang lid is van de vereniging maar nooit ergens aan mee had gedaan of was verschenen. Ook kregen enkele werkgroepen welkome aanwas. De moraal van het verhaal: door als bestuur, na een lange, intensieve en frustrerende aanloop, een dramatische actie te ondernemen, verkeert de vereniging niet langer in een situatie van personele armoede, in tegendeel. En ik hoef me niet bezwaard te voelen dat ik, na tijdige aankondiging en zonder concessie te doen aan de oproep om toch nog een tijd aan te blijven, ben teruggetreden. Het was juist een bij uitstek comfortabele situatie waarin ik de voorzittershamer aan een enthousiaste opvolger kon overdragen.

Begeleiden van een nieuwe bestuurder
Hoe er nu voor te zorgen dat het nieuwe bestuurslid doet wat van hem/haar wordt verwacht, zodat beide partijen het beoogde voordeel van hun samenwerking realiseren. En zodat hij/zij wordt geboeid en gevonden.
Een paar tips:

  • Regel een introductieprogramma voor nieuwe bestuursleden. Laat een van de zittende bestuursleden optreden als buddy/mentor, eventueel jobcoach. Hij maakt het nieuwe bestuurslid wegwijs in de organisatie, in de structuur, de cultuur (culturen!), de dossiers, de mensen, de alliantiepartners, et cetera.
  • Besteed tijdens vergaderingen extra aandacht aan nieuwe bestuursleden, bijvoorbeeld doordat zijn mentor naast hem/haar zit, zodat deze op fluistertoon toelichting kan geven of na afloop nog van gedachten kan wisselen.  En geef in vergaderingen zelf het goede voorbeeld. 
  • Doe als bestuur aan zelfevaluatie, tenminste eenmaal per jaar, maar bij voorkeur ook aan het eind van elke vergadering. Wat waren onze doelstellingen? Hebben wij die bereikt, wat is de opbrengst van deze vergadering? Hoe hebben wij samengewerkt, hoe efficiënt en hoe prettig? Hoe droeg de sfeer daaraan bij? Wat hebben wij ervan geleerd, wat kunnen we volgende keer anders/beter doen? 
  • Laat de portefeuillehouder, die verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de organisatie in de ruimste zin enkele keren per jaar een functioneringsgesprek houden met de nieuwe bestuurscollega. Daardoor kan worden nagegaan hoe deze de organisatie, het bestuur en zijn/haar functioneren daarin beleeft, hoe het staat met de arbeidsvoldoening en motivatie, hoe het staat met de realisatie van beider verwachtingen, welke competenties verder dienen te worden ontwikkeld en dergelijke.
1
0

Deze website maakt gebruik van cookies. Door het gebruik van deze website geef je toestemming voor het gebruiken van cookies.

/privacy-statement
Meer informatie
Ja, ik geef toestemming