Checklist: Slecht nieuws goed gebracht

Checklist: Slecht nieuws goed gebracht

Checklist: Slecht nieuws goed gebracht

Struisvogelpolitiek is niet de oplossing als u slecht nieuws moet overbrengen. Het maakt de uiteindelijke kater voor beide partijen alleen maar groter. Vat de koe bij de horens en ga dat slechtnieuwsgesprek aan. Daar komt meer bij kijken dan je wellicht denkt: je moet óók emoties kunnen managen.

Bereid het gesprek goed voor

Oefen het gesprek in een rollenspel of letterlijk zoals je een spreekbeurt voorbereidt. Besteed ook aandacht aan non verbale uitingen: hoe en waar ga je zitten, hoe kleed je jezelf? Wanneer je iemand ontslaat, is een zakelijke outfit gepast.

Zet de belangrijkste boodschap voor jezelf op papier

Lees de boodschap desnoods op. Zo kan de ontvanger later niet beweren dat je de kern van het verhaal hebt overgeslagen. Stel doelen op en houd deze tijdens het gesprek voor ogen: wat moet er aan het eind van het gesprek samen zijn afgesproken? 

Waarschuw

Als mensen de bui zien hangen, bijvoorbeeld als ze worden aangesproken op disfunctioneren, zal hun reactie minder heftig zijn dan wanneer het rauw op hun dak valt. Waarschuw dat er slecht nieuws op komst is. 

Stel de boodschap niet uit 

Breng na een korte inleiding direct het slechte nieuws: zakelijk en inhoudelijk niet mis te verstaan.

Wees concreet

Wanneer je een werknemer aanspreekt op disfunctioneren, zeg dan niet alleen dat hij ‘het beter moet doen’. Geef duidelijk aan wát en hoe hij het anders kan doen. Alleen dan kan de medewerker daadwerkelijk iets met de opmerkingen. 

Geef ruimte voor een (emotionele) reactie

Geef jouw gesprekspartner gelegenheid te reageren en het nieuws te verwerken. Toon inlevingsvermogen, maar blijf neutraal. Probeer niet boos te reageren op emoties of in de verdediging te schieten. Sta open voor vragen, maar ga niet in discussie. Pak echter niet te snel de draad van het gesprek weer op: bied even ruimte om emoties te uiten.

Maak duidelijke afspraken in het geval van een disfunctionerende medewerker. Je kan bijvoorbeeld afspreken dat het functioneren van de medewerker na het gesprek enige tijd wordt getoetst. Gaat het daadwerkelijk beter? Het zelfvertrouwen van de medewerker kan door het gesprek een klap hebben gekregen. Begeleid hem en laat hem niet ‘zwemmen’. Plan zonodig direct een vervolggesprek en zorg dat de boodschap in een tweede gesprek niet harder is dan de eerste!

N.B.: als je een werknemer aanspreekt op bijvoorbeeld structureel te laat komen, is het belangrijk om een verslag van het gesprek te maken voor jouw personeelsdossier. Vraag de werknemer dit te ondertekenen. Geef aan wat de consequenties zijn bij herhaling en zorg dat deze aantekeningen in het dossier worden opgenomen.

Durf om hulp te vragen

Een mediator die vaker met het bijltje heeft gehakt, kan vaak beter het moment bepalen waarop je de emoties van jouw gesprekspartner kan ‘ombuigen’. Lopen de emoties te hoog op, dan kan hij jou wegsturen en met de ontvanger praten tot deze weer in staat is het gesprek voort te zetten. Durf aan het begin van het gesprek eerlijk toe te geven waarom je de mediator hebt ingeschakeld.

Vermijd deze veelgemaakte fouten

  • Uitstellen van het gesprek
  • Onduidelijk zijn en de boodschap verbloemen, in de hoop dat de werknemer de kern ‘wel zal begrijpen’. De werknemer zal wellicht tot de conclusie komen dát er iets is, maar weet niet precies wat. Je laat hem raden naar de werkelijke boodschap en daar kan hij weinig mee.
  • Tijdens het gesprek terugkrabbelen (‘het ligt ook niet helemáál alleen aan jou…).
  • Geen duidelijke doelen stellen voor ná het gesprek. 
De STARR-methodiek
Tip: De STARR-methode kan een hulpmiddel zijn in een slechtnieuws-gesprek met een werknemer. STARR staat voor Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie. Je kan een incident dat zich op het werk
voordoet, toetsen aan de volgende vijf stappen uit de STARR-methode: 
Situatie: probeer een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van de situatie. Wat was de situatie? Wat zijn de gebruikte middelen? Waren er spanningen tussen mensen of was er werkdruk?
Taak: stel vast wat in de geschetste situatie de persoonlijke taak was van de werknemer. Welke taak heeft de medewerker in die situatie? Wat wordt in de gegeven situatie van de medewerker verwacht? 
Actie: laat de werknemer de feitelijke activiteiten beschrijven die hij/zij heeft ondernomen. Wat was de actie? Hoe werd de activiteit uitgevoerd? Wat deed de medewerker in de gegeven situatie en waarom?
Resultaat: bespreek de concrete resultaten van de acties. Wat was het resultaat van de actie? Was het adequaat? Hoe kan het verbeterd worden?
Reflectie: stel  gezamenlijk vast te stellen wat de kandidaat heeft geleerd van de situatie en welke consequenties dat heeft voor zijn functioneren in de toekomst. Hoe kijkt de medewerker er achteraf op terug? Wat was goed? Wat kon beter?