Teamontwikkeling

Teamontwikkeling

Teamontwikkeling

1e fase – de ontstaansfase:
Deze fase is aan de orde als u als nieuw bestuur start. Maar ook als er verkiezingen zijn geweest of als er tussentijds een bestuurslid is opgestapt en een nieuw iemand als vervanger aantreedt. In al deze gevallen bent u een team dat voor het eerst samen gaat opereren. Dat betekent dat u wensen en verwachtingen op elkaar af moet stemmen. Wat is het doel, wat wordt onze werkwijze, wie zijn we, hoe willen we met elkaar omgaan? Iedereen is op zoek naar duidelijkheid en zekerheid, naar omgangs- en leefregels.

Zo doen wij dat hier!
In veel besturen blijft een deel van de bestuurders zitten en worden er een paar vervangen. Weinig is dodelijker voor de ontwikkeling van een effectief nieuw bestuur dan oudgedienden die de werkwijze, normen en waarden van het vorige bestuur gaan opdringen aan de nieuwkomers. Natuurlijk is het nuttig om datgene wat goed heeft gewerkt in het vorige bestuur te benoemen en te onderzoeken hoe dit behouden kan blijven of zelfs versterkt worden. Maar nieuwe bestuursleden betekenen per definitie dat u met z’n allen even terugkeert naar de 1e fase: u gaat gezamenlijk de omgangsregels en werkwijze onderzoeken.

2e fase – macht en invloedfase:
De fase waarin teams vervolgens komen, gaat over het verdelen van invloed en macht: wie heeft waarover zeggenschap, wie is formeel en informeel de baas? Grenzen worden opgezocht en soms overschreden. Er kunnen conflicten ontstaan. Als er een duidelijke en krachtige voorzitter is, gaat deze fase ook over het accepteren van het leiderschap van de voorzitter. Besturen die in deze fase blijven hangen, krijgen te maken met rebellie, twist en subgroepjes. Als de 2e fase te lang duurt, vertrekken bestuurders of ontstaat apathie en cynisme. Een goede manier om door deze fase heen te komen, is met elkaar benoemen dat u in de 2e fase zit. Als u dat weet, kunt u de waarde van de fase benutten: hier worden de werkverhoudingen bepaald, hier zijn alle bestuurders zich ten opzichte van elkaar aan het positioneren. Zolang u beseft dat het gehakketak niet over personen gaat, maar over de rol en positie van iedereen in het team, kunt u er gebruik van maken. Dit is ook een mooi moment om met elkaar de Belbin teamrollentest in te vullen. Zo buigt u mogelijk gesteggel over verschillen om in de toegevoegde waarde van een divers team.

3e fase – afspraken en regelfase:
De derde fase gaat over het maken van afspraken: hoe gaan we hier echt aan het werk, volgens welke normen en waarden gedragen wij ons als bestuur intern en extern? Verschillen worden overbrugd, er ontstaan nauwere banden tussen bestuursleden en er wordt meer op basis van vertrouwen samengewerkt. Er ontstaat groepscohesie en teamgeest. Een valkuil in deze fase is dat het bestuur zich vooral als eenheid ten opzichte van anderen opstelt (de grote boze buitenwereld, die vervelende vrijwilligers, de kritische achterban) – de verbondenheid is dan niet zo productief. Ook kan de kritische houding uit de 2e fase omslaan in al te lief zijn voor elkaar. Dan verdwijnt de creativiteit. Wat helpt is om voor ogen te blijven houden wat uw taak en rol als bestuur zijn – u bent er niet voor uzelf maar om de missie van uw organisatie te helpen waarmaken.

4e fase – effectiviteit en productiefase:
In deze laatste fase functioneert het bestuur als een hecht én open team. Iedereen doet waar hij/zij goed in is en weet waarvoor hij/zij aan het werk is, bestuursleden waarderen en steunen elkaar, er is weinig sturing nodig, er wordt gewerkt op basis van vertrouwen. Door deze open en waarderende houding is er ook veel verbinding met de rest van de organisatie. Belangrijk in deze fase is dat u nog altijd het doel voor ogen houdt: uw effectieve teamgedrag heeft een richting.

Er is nog een 5e fase – afscheiden nemen en nazorg:
Het belang van deze fase is vooral dat het zeker in besturen cruciaal is om niet alleen aandacht te besteden aan de ‘opheffing’ van het oude team (door het benoemen en vieren van successen), maar ook aan het borgen van de kennis en ervaring die verdwijnt als bestuursleden afscheid nemen of er een heel nieuw bestuur aantreedt. De opbrengsten van deze fase zijn dan weer input voor de volgende 1e fase.

Waarde van het model
De waarde van het model van teamontwikkeling zit in drie zaken. Ten eerste maakt het duidelijk dat elk team in beweging is en dat dit de normale gang van zaken is. Ten tweede geeft het aan dat steeds als er een verandering in de teamsamenstelling optreedt, de kans groot is dat het team als geheel weer door alle fases heen moet. En ten slotte geeft het model u als bestuur een handvat om uw eigen functioneren op een neutrale en objectieve wijze aan de orde te stellen: “Merken jullie ook dat we in de 2e fase blijven hangen? Ben benieuwd wanneer we in de 3e fase terechtkomen…”